Change Management Modelle: Veränderung nach Plan
Rund zwei Drittel der angestrebten Veränderungen in Unternehmen scheitern an der Umsetzung (Beer & Nohria, 2000). Das hat verschiedene Gründe, allen voran der menschliche Widerstand gegen jegliche Art von Veränderung. Bleibt eine Organisation allerdings in alten Mustern stecken, wird es früher oder später von der Konkurrenz überholt und verliert seine Marktstellung. Change Management will genau diesem Problem entgegenwirken, indem klare Modelle erstellt werden, die Veränderungsprozesse vorhersagen und strukturieren sollen. Für Veränderungen nach Plan müssen alle Mitarbeitenden an einem Strang ziehen. Genauso unterschiedlich wie die Unternehmen, sind deshalb auch die Modelle des Change Managements. Wie drei dieser Modelle konkret aufgebaut sind und wie die jeweiligen Vor- und Nachteile aussehen, lesen Sie heute.
Veränderung nach Plan
Change Management ist ein Überbegriff für all jene Aufgaben, Tätigkeiten und Maßnahmen, die bereichsübergreifende, umfassende Veränderungen in einem Unternehmen bewirken wollen. Die Veränderung kann auf Verhaltensebene stattfinden oder strategischer bzw. struktureller Natur sein. Aber was genau wird dabei verändert? In der Arbeitswelt 4.0 ist konstanter Wandel gang und gäbe. Will man als Unternehmen erfolgreich werden und bleiben, bedarf es daher eines hohen Maßes an Flexibilität und Wandelbarkeit. Steigende und häufig wechselnde Kundenanforderungen, verändernde Marktbedingungen und die rasch voranschreitende Digitalisierung sind nur einige der Bereiche, mit denen sich Change Management beschäftigt. Veränderungen sind oft unumgänglich, was jedoch nicht bedeutet, dass sie für Menschen einfach anzunehmen sind.
Menschen sind Gewohnheitstiere, die einmal verankerte, automatische Abläufe nicht gerne umschmeißen. Change Management berücksichtigt diesen Faktor Mensch, macht Veränderung greifbar und schafft strukturelle Vorgaben. Dadurch erscheint das undurchsichtige Chaos der Veränderung kontrollierbarer. Es gibt verschiedene Methoden und Theorien, wie ein Change-Prozess gestaltet werden kann. Phasenmodelle geben einen Handlungsrahmen vor, der die Steuerung und Analyse des Veränderungsprozesses vereinfacht. Ob in drei, fünf oder acht Phasen: Change Management-Modelle können wichtige Hilfestellungen für alle Unternehmen bieten, die mit der Zeit gehen wollen.
3 Change-Modelle im Vergleich
Kurt Lewin: 3 Phasen
Der deutsche Sozialpsychologe Kurt Lewin gilt als einer der einflussreichsten Pioniere der Psychologie. Bereits Ende der 1940er Jahre veröffentlichte Lewin ein Modell des Veränderungsprozesses, das drei Phasen umfasst. Die erste ist die Auftauphase (unfreezing) die mit der Einsicht einhergeht, dass eine Diskrepanz zwischen Erwartungen und Realität existiert. Dieses Bewusstsein ist wichtig, da darauf die Motivation zur Veränderung aufbaut. Die Notwenigkeit für Wandel wird klar und die Veränderungsbereitschaft aller Beteiligten wird aufgebaut. In der zweiten Phase liegt Bewegung (move) im Vordergrund. Hierbei werden Wege erarbeitet, wie der Soll-Zustand erreicht werden kann. Anschließend werden diese Lösungsansätze umgesetzt und ein neues Gleichgewicht entsteht. In der letzten Phase des Einfrierens (freeze) werden die veränderten Zustände gefestigt und stabilisiert.
Die Vorteile dieses Modells liegen in der Einfachheit und Logik der Phasen. Dass ein langfristiges „Einfrieren“ ganzer Unternehmensabläufe im 21. Jahrhundert jedoch nicht mehr zielführend ist, wird auch schnell klar. Phasen schnelleren Wandels wechseln sich auch heute noch mit Phasen langsameren Wandels ab, aber Veränderungen finden trotzdem schneller statt als vor 80 Jahren. Für manche Organisationen und Branchen können dieses Modell oder Erweiterungen davon jedoch immer noch hilfreiche Leitlinien bilden.
Wilfried Krüger: 5 Phasen
Im aktuelleren fünfstufigen Modell des Wirtschaftswissenschaftlers Wilfred Krüger wird der tiefgreifende Wandel von Transformationsprozessen aufgefasst. Auch Krüger betont, wie wichtig die Einigkeit über die Notwendigkeit des Wandels ist. Die erste der fünf Phasen ist die Initialisierung und umfasst zwei zentrale Aufgaben: Wandlungsbedarf feststellen und Schlüsselfiguren des Wandlungsprozesses aktivieren. Die zweite Phase der Konzipierung beschreibt Festlegung von Zielen des Wandels und die Entwicklung von konkreten Maßnahmen. Anschließend werden diese Pläne in der Mobilisierungsphase vorbereitet und an die Betroffenen kommuniziert. Bei der Umsetzung werden die Maßnahmen realisiert und in der Verstetigung wird schließlich sichergestellt, dass die Umstellung nachhaltig ist und nicht wieder alte Muster verfolgt werden.
Dieses Modell ist etwas komplexer als jenes von Lewin, was die Realität eines Change-Prozesses etwas realistischer widerspiegelt. Ein weiterer Vorteil sind die konkreten Handlungsempfehlungen für die Gestaltung von Change-Prozessen. Es kann auch zwischen den verschiedenen Stufen des Wandels gewechselt werden, je nach aktuellem Stand des Projekts, was die Flexibilität erhöht.
John P. Kotter: 8 Phasen
Das letzte und umfangreichste Modell wurde 1996 von John P. Kotter, Professor für Führungsmanagement an der Harvard Business School, veröffentlicht. Kotter beschrieb dabei acht Phasen, die eine Organisation oder ein Projekt im Rahmen eines Veränderungsprozesses durchläuft. Der erste Schritt bildet das Erzeugen eines Dringlichkeitsgefühls, ähnlich zu den vorherigen beiden Modellen. Anschließend wird ein Team aufgebaut, das repräsentativ für das Unternehmen steht und den Veränderungsprozess anleitet. Dieses Team entwickelt eine Vision und Strategie und kommuniziert diese Veränderungsvision an die Mitarbeitenden. Im fünften Schritt werden hindernde Aspekte analysiert und behoben. Danach geht es darum, schnelle erste Erfolge zu verzeichnen und weitere Veränderungen anzustreben. Die achte Stufe umfasst das nachhaltige Verankern der neuen Ansätze in der Unternehmenskultur.
Ein Vorteil dieses Modells gegenüber den ersten beiden ist die Klarheit der beschriebenen Schritte. Zusätzlich werden Hindernisse angesprochen und Lösungen angeboten. Was eventuell fehlt, sind Kriterien für das Erstellen einer zukunftsträchtigen Vision, auf die der Wandel gründet.
Fazit zu Change Management-Modellen
Es gibt zahlreiche Wege, Veränderung einzuleiten und erfolgreich umzusetzen. Je nach individuellen Gegebenheiten können jene Aspekte betrachtet werden, die relevant sind. Change Management ist keine leichte Aufgabe, die durch die Unterstützung durch Berater, Analyse- und Befragungsprogrammen in sämtlichen Unternehmen gelingt.
Wenn der Wind der Veränderung weht, bauen die einen Mauern und die anderen Windmühlen.
Altes chinesisches Sprichwort
Literatur:
Beer, M., & Nohria, N. (2000). Cracking the code of change. HBR’s 10 must reads on change, 78(3), 133-141.
Kotter, J. P. (2012). Leading change. Harvard business press.
Krüger, W., & Bach, N. (Eds.). (2014). Excellence in change: Wege zur strategischen Erneuerung. Springer-Verlag.
Lewin, K. (1947). Subjective and Objective Elements in the Social Field: the three step procedure. Human Relations, 1, 5-41.
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